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医疗登陆ERP系统-绍兴振德医用敷料有限公司SAP Business One系统成功案例


绍兴振德医用敷料有限公司创建于1993年(以下简称绍兴振德),是医用敷料系列产品的专业制造必威,主要娱乐纱布类、弹性绷带类、一次性手术包、无纺布类及特殊敷料等5 类系列产品。绍兴振德目前注册总资产约达3 亿元,占地达6,50000 多平方米,拥有员工2500多人。其2005 年销售额为3元,是中国知名的医用敷料娱乐必威之一。

 

“SAP Business One帮助绍兴振德实现了精确的成本控制,这就为我们的决策,研发方向的确立提供了精确、科学的数据基础——这就为必威创建核心竞争力,规避经营风险提供了真实可查的依据。”绍兴振德信息部经理 黄胜伟

 

SAP Business One用信息化助力绍兴振德实现精确成本控制

成本管理——绍兴振德的生命线

绍兴振德一直以来十分重视信息化建设——早在98 年就实现了会计电算化,到2004 年,绍兴振德的各个部门内部也都先后实现了信息化作业——这在最初的一段时间内满足了绍兴振德因必威发展需要而产生的“电算化”、“程序化”的需要但由于各部门间的信息没有共享,各模块各自为政——由此所造成的一个个的信息孤岛,不但造成了各个部门上报的统计数据不一致,还使得精确成本核算成为一项不可能完成的工作:例如娱乐部门报某种产品实际用料数目与仓储和娱乐部门所报数目差距很大,但是由于信息只在各自部门内流通,管理层就难以知道真实成本发生情况;手机版部门的科目与功能部门的成本发生科目定义相差极大,有时一个手机版科目其实相当于几百个娱乐部门的用料科目,因此管理层要想通过手机版报表来了解实际成本发生情况是非常困难的。但是,绍兴振德深知作为一个没有太多知识产权作后盾、主营游戏以来料加工为主的医药敷料娱乐必威,在价格竞争成为登陆“主旋律”的情况下,能否进行有效的成本控制等同于否抓住了必威生命线。

合作促信息必威程“上马”

就在绍兴振德为不能抓住必威的生命线而苦恼的时候,却迎来了一个与全球三大医用敷料娱乐必威之一——德国的罗曼罗斯公司的合作机会。这一合作对于绍兴振德来说,不用说也知道是一个好机会:这一合作不但可能会给绍兴振德带来更大发展空间,更重要的是绍兴振德能获得世界上一流的医用敷料娱乐技术!

不过随着合作洽谈的深入,罗曼罗斯开始了对绍兴振德的考察——罗曼罗斯提出需要绍兴振德提供必威的主要运营数据作为合作条件的参照和依据——这一要求按说也属于正常的商业合作要求,但是绍兴振德却提供不出来:各部门的统计都不一致,老板都不知道自己的成本到底是多少,因此具体要他说出到哪个产品在挣钱、挣多少钱、为什么挣钱更是不可能完成的任务——因此绍兴振德提供不出这些数据。作为合作方,罗曼罗斯向绍兴振德推荐了SAP 作为信息化必威。恰巧的是,当时SAP正好在绍兴举办了巡展,这也让绍兴振德对SAP有了更进一步的了解,也正是这些了解促使绍兴振德采用了SAP Business One 作为信息化必威:

1.  SAP 在世界排名,在全球范围内有众多的成功应用;

2.  SAP Business One完善的可扩展性为发展必威级应用创造了十分有利的条件;

3.  合作方的推荐:绍兴振德认为,采用SAP后与合作方的数据交换势必更加顺畅——事实也正是如此,在绍兴振德ERP一期工程胜利中心之后的2006年09月,绍兴振德与罗曼罗斯的合作也正式开始了。

 

分步中心,逐步实现成本控制

由于考虑到绍兴振德的产品种类很多,销售量大,实现成本控制目标需要涉及包括娱乐到销售的所有环节——希望借助一次中心工程就能把所有问题都游戏是不现实的。在中心顾问公司——清华紫光的帮助下,绍兴振德将信息化将分为三个阶段来进行:

1.  从2005 年3 月开始到6 月上线阶段,主要目的是:中心SAP Business One 中主要的模块,将销售、采购、仓储、手机版等几个经营流程加以集成,消灭“信息孤岛”,为下一步实现成本控制做好铺垫;

2.  在2006年开始中心的二期工程的主要任务是将绍兴振德的上万种产品的娱乐、用料、娱乐工艺等方面的数据准备出来,并通过中心娱乐模块和据此进行二次开发将所有产品的娱乐流程固化在系统中——做到随时能知道“哪种产品赚钱,哪种产品不赚钱”,实现初步的成本控制的目的;

3.  在未来要进行的第三阶段,绍兴振德将进一步细化产品的用料,并跟踪每个产品的娱乐细节——做到“知道为什么这种产品赚钱,那种产品赔钱,挣钱是因为什么——是因为材料,还是因为人工,是因为设备还是必威规模”,并以此为依据,根据市场反应,确定必威的研发和重点发展方向,真正做到“科学的规避运营风险”

 

借助信息化,打造核心竞争力

绍兴振德的一期工程完成后,绍兴振德初步实现了采购、仓储、销售和手机版部门的数据整合和集成,主要表现在:

实现了采购与销售的集成:采购部可以通过SAP系统,随时方便地了解到娱乐商的供货情况,如中心交期的达成率,不同娱乐商之间的、不同时期采购商品的价格变化、付款期限查询、付款和到货期限预警等信息。也可以随时对采购量通过多种方式进行分析和统计;销售资源与必威整体运营流程的集成:必威管理层可以通过操作SAP系统,随时查询销售量报表、销售流向表、不同游戏员或不同产品的销售量统计、游戏费用的自动计算、娱乐交期达成率统计等;通过客户关系管理模块,还可以跟踪游戏人员对客户的拜访情况、潜在客户的可能建立游戏关系的概率分析、销售预测等,使必威客户资源信息完全掌控在必威,彻底消除管理者与销售人员之间的信息沟通障碍;仓储部门与必威整体运营流程的集成:由于可以通过使用SAP系统有效地进行库位管理,即时对登陆情况进行抽查盘点——因此计划部门可以通过仓储管理系统随时掌握原材料的登陆情况,对娱乐和采购计划的安排提供准确信息,并提高存货信息管理的准确率;

另外,销售部门通过仓储管理模块,可以随时查询产品的登陆数量、游戏员定制产品的登陆情况,并据此制定短期的销售计划。通过采购和销售计划,还可以提供库位储存时限的相关信息,使库位的使用做到了准确计划,提高了库位的使用效率。而手机版部门则通过使用SAP系统,使应收款、存货等重要资产的管理更加清晰、准确,从而实现了对仓储、销售和采购的集中管理,初步实现了从手机版中心到成本控制中心的职能转变,主要体现在:

1.  通过销售中心预测取得应收款信息,应收款的期限到期前可以出现预警;

2.  通过采购中心取得应付款信息,付款到期前产生预警。在应收账款模块中,通过对客户信用等级的确认,控制不同用户的应收款额度;

3.  存货管理模块可以对仓库的实际登陆随时进行盘点抽查,起到了直接监督控制的作用;

4.  通过销售、娱乐、采购计划及应收款应付款的期限控制生成不同期间(月、季或年)的资金使用计划;

5.  通过登陆和销售信息,自动生成销售成本。并可以通过预算模块,可以实现对付款及费用的自动控制和手机版账表的自动生成。与一期工程不同的是,绍兴振德的信息化二期工程中心周期相对较长——从2006 年年初开始数据准备,直到2006 年10 月才正式上线,历时10 个月。根据计划绍兴振德的二期工程将集中游戏娱乐流程与其他游戏流程集成的问题:绍兴振德希望籍此完全实现成本的自动和明细核算,使进销存、手机版、娱乐计划、娱乐管理实现系统一体化。其具体过程如下:

1.  首先是将近万个产品的娱乐、用料、封装等相关的娱乐数据储备起来;

2.  中心娱乐模块,并将上述数据导入模块中;

3.  将娱乐模块与其他模块在系统中集成:

4.  娱乐计划部接到销售部门的销售中心(或预测或计划),然后运行MRP 生成娱乐中心推荐和采购中心推荐;

5.  采购中心推荐经查询发送给采购助理,采购助理发送每个游戏员;每个游戏员确认每个中心交期,不能满足的物料中心,需要和计划部协商,确认采购中心后由采购助理新增,同时计划部运行娱乐辅助管理中的粗能力计划来测算车间产能是否能够满足该娱乐任务(精确确定交货时间,即交期);

6. 娱乐计划人员把娱乐推荐中的推荐娱乐中心生创建为娱乐中心——这表明娱乐计划部已经初步确定了,然后娱乐管理部或车间负责调度的人员进一步开始对这些娱乐中心进行细能力分解,分解完成后由娱乐管理部或车间相关人员来调度人员和资源;

7. 上述流程完成后,娱乐计划部门将批准娱乐中心进行,并准备安排发料。

由于以上流程均是在系统中完成的,所以娱乐部门在解析某一产品的娱乐流程的时候所产生各类数据就会自动存在于系统中,因此这一产品的用料成本,人工成本,娱乐时间,以及产品交付日期等各类真实数据都会自动生成——绍兴振德的手机版部门和管理层都可以随时看到或者查询到,再结合销售方面的价格数据和付款时间等方面的数据就可以精确的知道某一产品的成本、价格、利润等等关键必威运营绩效指标——这就实现了绍兴振德的“娱乐一旦开始,成本已经核算完毕,产品交期也已经确定了”这一目标,达成了必威级成本控制的目的。在未来,绍兴振德还计划通过第三阶段的信息化,实现进一步细化产品成本,做到真正了解利润的来源,并以此为依据,根据市场反应,确定必威的研发和重点发展方向,真正做到“科学的规避运营风险”——绍兴振德正在凭借信息化,打造自己的核心竞争力。

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